Резерв для замещения руководящих должностей

Сегодня мы ответим на вопросы по теме: "Резерв для замещения руководящих должностей" с профессиональной точки зрения с комментариями и выводами. Просьба все вопросы задавать дежурному специалисту.

Приложение 1. Положение о порядке формирования резерва на замещение должностей руководителей и работы с резервом

к приказу Минздрава РФ

от 20 августа 1998 г. N 252

Положение
о порядке формирования резерва на замещение должностей руководителей и работы с резервом

1. Общие положения формирования резерва руководящих кадров.
Цели и задачи

Успешное решение задач по развитию здравоохранения и медицинской науки, дальнейшее совершенствование лечебно-профилактической деятельности учреждений здравоохранения невозможно без улучшения подбора, подготовки и использования руководящих кадров, без создания действенного, хорошо изученного и подготовленного резерва.

Подбор резерва производится на должности в соответствии с номенклатурой руководящих должностей органов управления здравоохранением.

Резерв на замещение руководящих должностей призван решать не только кадровые проблемы внутри учреждений здравоохранения, но и по выдвижению на работу в вышестоящие органы здравоохранения.

Формирование резерва на замещение должностей руководителей предполагает глубокое изучение возможностей, творческого и делового потенциала кандидатов для работы на руководящих должностях в органах управления здравоохранением.

В работе по подбору кандидатов в резерв необходимо ориентироваться прежде всего на передовые, сложившиеся коллективы со стабильными, высокими показателями работы для выдвижения из этих коллективов специалистов в резерв.

В резерв на замещение руководящих должностей подбираются специалисты, обладающие знаниями, опытом и личными качествами, позволяющими в короткие сроки подготовить их на соответствующую должность.

2. Требования к лицам, зачисляемым в резерв на замещение руководящих должностей в органах и учреждениях здравоохранения

1. Наличие высокой профессиональной подготовки.

2. Обладание организаторскими способностями.

3. Высокая требовательность к себе и подчиненным.

4. Авторитет и умение работать с коллективом.

5. Инициативность, оперативность в работе в современных условиях.

3. Принципы формирования резерва руководящих кадров

Формирование резерва производится в два этапа. На первом этапе осуществляется изучение кандидатур. Тщательный отбор для зачисления в резерв является основным условием его высокой действенности и является основой для последующей работой с резервом.

Второй этап — зачисление в резерв и проведение мероприятий по подготовке кандидатов к занятию соответствующей руководящей должности. Зачисление работников в резерв должно проходить в установленном порядке, как и назначение на указанные должности.

КОНСУЛЬТАЦИЯ ЮРИСТА


УЗНАЙТЕ, КАК РЕШИТЬ ИМЕННО ВАШУ ПРОБЛЕМУ — ПОЗВОНИТЕ ПРЯМО СЕЙЧАС

8 800 350 84 37

Персональный состав резерва руководящих кадров ежегодно корректируется и после обсуждения на коллегии (медицинском совете, ученом совете) утверждается руководителем.

На каждого работника, зачисленного в резерв, заводится личное дело, оформляется специальная карта, на лицевой стороне которой вносятся данные о кандидате до зачисления в резерв, а на обратной стороне — мероприятия, проводимые по его подготовке для замещения соответствующей руководящей должности.

4. Организационно-методическая и учебная работа с резервом руководящих кадров

В индивидуальном плане каждого сотрудника, состоящего в резерве, определяются организационно-методические и учебные мероприятия сроком на один год, которые необходимо провести в процессе его подготовки. На основании индивидуальных планов составляется общий план работы с резервом кадров на предстоящий год, который утверждается руководителем соответствующего органа или учреждения здравоохранения.

В указанные мероприятия включаются:

— повышение квалификации по специальности, а также по социальной гигиене и организации здравоохранения;

— моделирование или реальное исполнение функций, соответствующих должности, в резерв на которую зачислен тот или иной кандидат (заместительство, участие в проверках, анализ состояния соответствующего раздела здравоохранения, участие в планировании и т.д.);

— выполнение заданий вышестоящих организаций;

— подготовка материалов на заседание коллегий, Ученого медицинского совета, медицинских и больничных советов и т.д.;

— участие в работе проблемных комиссий, приеме и анализе информации о практической деятельности соответствующих учреждений системы здравоохранения страны;

— проверка жалоб и заявлений трудящихся по вопросам здравоохранения;

— назначение на промежуточные должности;

— участие о встречах с представителями общественных медицинских организаций.

В конце календарного года органами управления, администрацией учреждения подводятся итого по работе с резервом кадров, вносятся изменения в него, составляется план работы на следующий год. В этой связи следует провести анализ выполнения плана работы с кадровым резервом и дать оценку его эффективности, как с точки зрения выполнения организационно-методической и учебной работы, так и с практической точки зрения, а также провести анализ динамики руководящих работников и числа руководящих должностей, замещенных в течение года из состава резерва.

Состава резерва на предстоящий год и краткая характеристика (перечень) проводимых мероприятий с резервом кадров направляются в Управление кадров Минздрава России ежегодно до 30 января.

Руководители органов и учреждений здравоохранения корректируют мероприятия по улучшению работы с резервом, организуют периодические проверки этой работы в подчиненных органах управления и учреждениях.

Ведение анкет, составление проектов планов мероприятий по работе с резервом за истекший год поручается соответствующим должностным лицам.

Первый заместитель Министра

>
Карта учета резерва на замещение должностей руководителей
Содержание
Приказ Минздрава РФ от 20 августа 1998 г. N 252 «О порядке формирования резерва на замещение должностей руководителей.
Читайте так же:  Мнение о призыве сына в армию образец

Откройте актуальную версию документа прямо сейчас или получите полный доступ к системе ГАРАНТ на 3 дня бесплатно!

Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.

Источник: http://base.garant.ru/4174988/89300effb84a59912210b23abe10a68f/

Управление кадровым резервом

Кадровый резерв — это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей.

Резерв на выдвижение — группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Резерв руководителей — группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.

Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития.

Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов.

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

В систему этой работы входят:

• учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

• стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

• временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

• выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

• участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

• участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений;

• участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующиеим мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности.Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

Структура плана работы с резервом руководящих кадров

Таблица 6.6 РАЗДЕЛЫ ПЛАНА РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И ИХ СОДЕРЖАНИЕ

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Учись учиться, не учась! 10739 — | 8055 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Источник: http://studopedia.ru/19_18650_sistema-sluzhebno-professionalnogo-prodvizheniya.html

Резерв для замещения руководящих должностей и работа с ним

Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням карьеры недостаточен и должен дополняться искусственным их «выращиванием» с помощью резерва для замещения вакантных должностей.

Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях — даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям. Задачи, решаемые резервом:

  • выявление и изучение сотрудников, способных занять должности;
  • подготовка и воспитание руководителей;
  • обеспечение планомерного замещения вакансий, непрерывности руководства;
  • минимизация элементов случайности в кадровой работе и пр.
Читайте так же:  Арест общего имущества супругов

Для комплектования и подготовки резерва выделяются ответственные лица.

Процесс формирования резерва и работа включают несколько стадий.

На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу.

Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:

  • изменения совершенствования структуры органов управления;
  • появления новых подразделений;
  • текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий;
  • примерного выбытия из состава резерва.

На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва.

Последний целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если компания не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости). Структура резерва строится по трем уровням управления — высшему, среднему и низшему — в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей. На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом:

  • фактического количества подготовленных руководителей каждого уровня;
  • прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления, появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов;
  • числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;
  • ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва.

В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в резерве.

На каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого).

Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные.

Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и пр.), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской практики.

Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность.

На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, что не все могут быть руководителями, не бояться «пятен» в биографии, принимать во внимание семейные обстоятельства.

Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности; затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника — сначала анкетные, затем остальные.

На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и пр. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение.

На практике придерживаются следующих принципов отбора:

  • соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям;
  • «открытость» списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей;
  • исключение привилегий и протекций;
  • перспективность (требует установления возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).

Возраст кандидатов в резерв зависит от должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности — до 30 лет). В США для руководителей среднего звена он равен 25–30 годам, максимум 35 лет. Регламентация возраста руководителя необходима там, где без механизма конкурентного отбора сложно определить четкие критерии эффективной деятельности и требуемые от сотрудника результаты.

При зачислении в резерв прежде всего учитывают то, как человек справляется с текущей работой (контроль этого осуществляется непосредственными руководителями и основан на индивидуальном плане работы). Для менеджеров речь идет о степени достижения целей организации или подразделения; для специалистов — об исполнительности, творческом подходе, сложности и своевременности выполнения заданий.

Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо.

Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса.

Оценка осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем на основе средней степени выраженности у них требуемых качеств. Восьмой стадией формирования резерва является принятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав.

Читайте так же:  Как активировать зарплатную карту открытие

Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале.

При принятии окончательного решения учитываются:

  • профессиональные характеристики субъектов;
  • выводы и рекомендации последней аттестации и специальных оценок;
  • мнения непосредственных руководителей и коллег;
  • степень заинтересованности оставаться в составе резерва;
  • личностный, профессиональный и инновационный потенциал;
  • вероятность появления вакансий;
  • характер подготовки;
  • соответствие общим и профессиональным требованиям будущей должности;
  • перспективность (остающееся до пенсии время);
  • рабочие показатели;
  • способность к обучению;
  • наличие необходимых деловых качеств.

В резерве выделяют две группы:

  • преемников или дублеров — кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (не более 3 лет), что требует их конкретной подготовки (оперативный резерв, или резерв функционирования);
  • молодых сотрудников с лидерскими наклонностями, которые могут занять эти должности в перспективе, вплоть до 20 лет и более (стратегический резерв).

Понятно, что работа с представителями каждой группы происходит неодинаково. Так, для сотрудников второго типа она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности в будущем.

На каждого кандидата в резерв составляется личный план работы, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию должности.

Периодически (не реже раза в год) должна производиться оценка достигнутых результатов и корректировка плана работы.

Разделами плана работы с резервом являются теоретическая подготовка, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировки, формирование навыков общения.

После того как резерв сформирован, с ним под контролем администрации начинается интенсивная работа. Она осуществляется адресно, с учетом их личных особенностей, в условиях состязательности, смены видов деятельности, что дает возможность изучить способности кандидата к различным видам труда. Подготовка бывает профессиональной (общей, специальной) и социально-психологической.

Так, для линейных руководителей считается целесообразной работа со студентами старших курсов, молодыми специалистами (в период их испытательного срока, стажировки и пр.), молодыми (2–3 года стажа) руководителями низового звена, глубокое знакомство со всеми сторонами деятельности организации и отрасли, умение действовать в экстремальных ситуациях.

В настоящее время ведущим фактором формирования менеджера является личный опыт руководящей работы. В процессе его приобретения ключевыми моментами являются общие способности, окружение, личность наставника, содержание самой деятельности в определенной должности в соответствии с профессиональными требованиями, случайности.

Примерное содержание подготовки резерва:

  • задания по изучению и решению конкретных производственных проблем, причин образования «узких» мест, выработка и публичная защита рекомендаций по их устранению;
  • привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям;
  • временное замещение и горизонтальное перемещение;
  • индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;
  • стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом;
  • обучение в специальных центрах;
  • краткосрочные (3–5 дней) семинары;
  • школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства;
  • школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства;
  • тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель, или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности;
  • постоянно действующие тренинги для менеджеров разных уровней;
  • самостоятельное обучение по индивидуальной программе;
  • работа в составе комитетов, комиссий; участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, симпозиумах.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально с учетом:

  • соотнесения их индивидуальных характеристик с идеалом;
  • результатов работы в настоящей и прежней должностях;
  • итогов участия в конкурсах, тестирования, аттестации;
  • мнения руководителя;
  • степени внутренней готовности занять должность;
  • возраста, творческого потенциала;
  • оценки усилий по подготовке к занятию должности, преодолению недостатков;
  • повышения квалификации, профессиональной подготовки, общей эрудиции.

Кто именно из состава резерва будет назначен на должность, хранится в тайне до последнего момента. Но следует учитывать, что во время пребывания в резерве (2–5 лет) работники проходят основательную подготовку к руководящей работе и должны быть соответственно использованы. Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели:

Эффективность подготовки руководителей организации = Число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва _________________________________________ Число освободившихся должностей за период
Текучесть резерва = Число резервистов, покинувших организацию в течение периода _________________________________________ Среднее число резервистов за период
Средний срок пребывания в резерве = Сумма лет пребывания в резерве до занятия должности ___________________________________________ Число лиц состава резерва, занявших должность
Готовность резерва = Число ключевых должностей, имеющих преемников ___________________________________________ Общее число ключевых должностей

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Увлечёшься девушкой-вырастут хвосты, займёшься учебой-вырастут рога 10059 — | 7825 — или читать все.

Источник: http://studopedia.ru/4_14301_rezerv-dlya-zameshcheniya-rukovodyashchih-dolzhnostey-i-rabota-s-nim.html

Организация работы с кадровым резервом

Цели и механизм управления карьерой

Управление карьерой
— Выявление потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении, — Определение вариантов служебного перемещения работников, — Планирование профразвития, — Активизация карьерных устремлений, — Координация карьерных процессов, — Предупреждение кризисных явлений в процессе карьерного роста,
— Формирование, развитие и рациональное использование профпотенциала менеджера, — Обеспечение приемственности профопыта, — Создание благоприятных условий для развития и продвижения
Читайте так же:  Как уволиться без отработки 14 дней законно
— Повышение удовлетворенности трудом, — Возможность реализации личных целей, — Изменение отношения к работе организации, — Обретение перспектив
Программа развития карьеры персонала, предусматривающая: · Способы выявления лиц с высоким потенциалом продвижения, · Схемы замещения должностей, · Систему стимуляции, · Пути увязки карьеры с результатами оценки, · Направления повышения квалификации, · Организацию ротации управленцев
Документы
Результаты
Индивидуальный план карьеры сотрудника
Карьерограмма –документ, содержащий · Обязательства администрации по перемещению работника (перечень возможных должностей), · Обязательства работника повышать уровень образования и квалификации

Формирование резерва для замещения руководящих должностей

Резерв для замещения руководящих должностей

— целевая группа руководителей и специалистов: · Достигших положительных результатов в профдеятельности, · Проявляющих склонность к управлению, · Удовлетворяющих определенным требованиям

Цели
· Изучение сотрудников, способных занять руководящие должности, · Необходимая подготовка к руководящей работе, · Окончательная оценка пригодности
· Определение потребности в управленческих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу, · Определение конкретной должностной структуры резерва, · Определение оптимальной численности резерва с учетом: — наличие уже подготовленных руководителей, — изменения потребности в руководящих кадрах в связи с развитием организации и совершенствованием аппарата управления, — выбытия из состава резерва. · Формирование совокупности требований к кандидатам, · Поиск и отбор кандидатов в резерв с учетом: — Возраста, — Состояния здоровья, — Текущих успехов. · Принятие первым лицом решения о включении в резерв.
Стадии формирования
Резерв для замещения вакантных должностей руководителей
Стратегический
Оперативный
Содержание подготовки
Включает
Включает
· Доп.образование и повышение квалификации, · Привлечение к проверкам других подразделений и оказание им помощи, · Преподавание, · Временное замещение должности руководителя, · Стажировки, · Самостоятельное образование по инд.программам, · Работа в составе комиссий, · Участие в научных конференциях, · Подготовка диссертаций
Молодых сотрудников с лидерскими наклонностями , пригодных в будущем занять любые должности.
Кандидаты для замещения конкретных ключевых должностей немедленно или в ближайшем будущем

Дата добавления: 2014-01-15 ; Просмотров: 199 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник: http://studopedia.su/10_104208_organizatsiya-raboti-s-kadrovim-rezervom.html

ИСТОЧНИКИ ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должностидля каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. На-пример, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, должности начальника цеха — должность начальника участка и т. д.

Источниками резерва руководящих кадровявляются: . работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение; . молодые специалисты, проявившие себя на практической работе; . заместители руководителей разного ранга;

. работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учеб-ные заведения без отрыва от производства, и др. Структура резерва руководящих кадров определяется соответ-ствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должнос-тей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

На производстве существуют следующие номенклатуры должнос-тей руководящих работников: министра; генерального директора объе-динения; начальника комбината; директора предприятия и т. д. Руко-водитель определенного ранга включает в структуру резерва только те должности, право назначения на которые он имеет.

В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и подготовку резерва руководящих кадров. Так, в ус-ловиях промышленного предприятия начальник участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответствен за своевре-менное и качественное замещение должностей начальников участков; директор завода несет ответственность за создание резерва началь-ников цехов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и организации формирования, подготовки и воспитания ре-зерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.

Таким образом, работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров предусматривает такие этапы:

. организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятия на профессии сфе-ры управления производством, развитие у них свойств, необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности;

. сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, состав-ление развернутой характеристики на каждого кандидата;

. оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав ре-зерва с учетом мнения трудовых коллективов.

ПОДГОТОВКА РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего совершенствования механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области управленчес-кой деятельности.

Установлены такие основные виды обученияв системе повышения квалификации и переподготовки кадров, обеспечивающие его непрерывность:

1) систематическое самостоятельное обучение работника (самообразование) по индивидуальному плану, утвержденному его непос-редственным руководителем и выполняемому под его контролем;

2) участие не реже одного раза в месяц в постоянно действующих семинарах по производственным и экономическим вопросам как по месту работы, так и на других предприятиях и в организациях;

3) краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях (под-разделениях) системы повышения квалификации и переподготовки кадров;

Читайте так же:  Замена военной службы альтернативной гражданской службой

4) длительное периодическое обучение (не реже одного раза в пять лет) в учебных заведениях (подразделениях) системы повыше-ния квалификации и переподготовки кадров;

5) стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, высших учебных заведениях, в том числе за рубежом;

6) обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, интересующим данную организацию или предприятие;

7) переподготовка — получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах и отделениях вузов.

Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия (организации, отрасли) организовать учебу требуемой профессиональной направленности в соответ-ствующей форме. Заключение о выборе формы обучения кандидатов в резерв дается отделом кадров с учетом выводов лаборатории про-фориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в от-дел подготовки кадров списки кандидатов на зачисление в резерв. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы, устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.

Для подготовки резерва руководящих кадров кроме установленных видов обучения используются дополнительные формы:обучение в школах управления и бизнеса; учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семинаров и семинаров по обмену опытом работы; привлечение работников, зачисленных в ре-зерв, к преподавательской работе в системе повышения квалифика-ции и др.

Основными формамиподготовки резерва являются воспитание и обучение специалистов непосредственно на производстве путем: . привлечения к разработке предложений по улучшению производ-ственной деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам; . направления в родственные организации (на предприятия) для изу-чения опыта работы; . организации стажировки вновь назначенных руководящих работников у лучших руководителей организаций (предприятий) отрасли; . привлечения к подготовке и участию в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с беседами, доклада-ми, рефератами по технической, экономической и другой тематике. Важным звеном в подготовке будущих руководителей на уровне предприятия, организации, региона являются школы резерва. Зачисление в них оформляется на предприятии приказом руководителя; возглавляет их, как правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резерва осуществляют учебно-курсовые комбинаты, отделы по подготовке кадров, а также социаль-но-психологические службы.

Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника из состава резерва на руководящую должность должна предусматривать: . наличие нескольких кандидатов на данную должность; . оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью; . сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного; . изучение и учет общественного мнения о каждом кандидате на выдвижение.

Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров выступает конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кадрами управления.

Форма 1 Список резерва кадров для выдвижения на должности

(наименование управления, отдела)

Фамилия, имя, отчество Занимае-мая должность Год рождения Образование, когда и что окончил, квалификация и специаль-ность На какую должность рекомендуется Когда зачислен в резерв, в т. ч. по рекоменд. аттест. комиссии Отметка о выдвижении (когда и на какую должность)

Начальник отдела, цеха

Форма 2 Карта работника, зачисленного в резерв

Фамилия_____________________ Имя____________________ Отчество_____________________

Занимаемая должность (с какого времени)______________________________________________

Год рождения_______________________________________ Образование____________________

Что и когда окончил_________________________________________________________________

Специальность по образованию_______________________________________________________

Зачислен в резерв (должность и дата зачисления)_______________________________________

1. Временное замещение других должностей в период пребывания в резерве

№ п/п На какую должность назначается (указать причину) Время замещения должности Оценка исполнения должностных обязанностей

2. Повышение квалификации, включая стажировку

Дата В какой должности Формы, виды и место повышения квалифика-ции, стажировки Оценка результатов стажировки

3. Выполнение заданий непосредственного руководства

Время выполнения Краткое содержание задания, поручения Оценка выполнения, рекомендации

4. Дополнительные сведения, характеризующие деятельность работника

Дата Содержание Результаты Замечания, пожелания

5. Собеседование с работниками (в том числе по результатам аттестации)

Дата Краткое содержание Результаты Рекомендации

Начальник отдела, цеха

1. ДрегайлоА. А, Овчинников О. Б. Мастер в жизни производственного коллектива. — М.: Мысль, 1987.

2. Оценка кадров управления / Под ред. Г. X. Попова. — М.: Моск. рабочий, 1976.

3. Панасюк А. Ю. Система повышения квалификации и психологичес-кая перестройка кадров. — М.: Высш. шк., 1991.

4. Рубан Г. С. Работа с кадрами на производстве. — К.: Тэхника, 1990.

5. Удалов Ф. £. В одной должности — не более 7 лет // ЭКО. -1988.- 12.

6. Филиппов А. В. Работа с кадрами: психологический аспект. — М.: Экономика, 1990.

7. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента. — К.: МЗУУП, 1993.

8. Щёкин Г. В. Практическая психология менеджмента. — К.: МЗУУП,
1993.

Дата добавления: 2015-04-29 ; Просмотров: 882 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Источник: http://studopedia.su/15_144066_istochniki-formirovaniya-rezerva-rukovodyashchih-kadrov.html

Резерв для замещения руководящих должностей
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here