План замещения должностей

Сегодня мы ответим на вопросы по теме: "План замещения должностей" с профессиональной точки зрения с комментариями и выводами. Просьба все вопросы задавать дежурному специалисту.

Управление кадровым резервом

Кадровый резерв — это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей.

Резерв на выдвижение — группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Резерв руководителей — группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.

Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития.

Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов.

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

В систему этой работы входят:

• учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

• стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

• временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

• выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

• участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

• участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений;

• участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующиеим мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности.Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

Структура плана работы с резервом руководящих кадров

Таблица 6.6 РАЗДЕЛЫ ПЛАНА РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И ИХ СОДЕРЖАНИЕ

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Как то на паре, один преподаватель сказал, когда лекция заканчивалась — это был конец пары: «Что-то тут концом пахнет». 8592 — | 8160 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Источник: http://studopedia.ru/19_18650_sistema-sluzhebno-professionalnogo-prodvizheniya.html

Схемы замещения должностей

План замещения должностей в организации — это вариант развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. План замещения должностей состоит из: (1) индивидуально-ориентированных схем замещения; 2) планов обучения претендентов на выдвижение; (3) критериев оценки прогресса развития управленческого потенциала.

Типовые схемы замещения должностей разрабатываются кадровой службой под организационную структуру и представляют вариант концептуальной модели ротации должностей. Основой разработки типовых схем замещения является детализированный учет ключевых руководящих должностей, а также подбор близких им по структуре ответственности «развивающих должностей». Структура типовой схемы замещения должностей включает:

диапозон ротации, определяемого с помощью типовых моделей продвижения на руководящую должность (Схема 38) и моделей ротации руководителей, построенных на основе достаточно большого числа статистических зависимостей и результатов экспертных опросов (Схема 39);

— из потребности в развитии управленческого потенциала персонала, определяемой на основе периодического анализа численности и структуры персонала в организации в пределах диапозона ротации;

Читайте так же:  Форма списания кредиторской задолженности

— из программы по развитию управленческого потенциала;

— из стандартных методов оценки и отбора сотрудников с точки зрения необходимости и возможностей их профессионального роста в диапозоне ротации.

Типовые схемы замещения должностей должны предусматривать установление требований к “идеальному” руководителю в пределах диапозона ротации, т.е. перечень необходимых для эффективной работы в руководящей должности:

знание экономики и управления организацией (теории, методологии и практики). Менеджер в организации должен иметь четкое представление о факторах экономического роста в своем подразделении и в организации в целом, что позволит ему глубоко понимать стоящие перед ним цели, разрабатывать и оценивать эффективность подсистем управления в организации;

профессиональные компетенции в управлении персоналом. Основные элементы профессиональных знаний соответствуют основным составляющим управления персоналом — управление наймом и отбором персонала, управление организацией исполнения работы, управление развитием сотрудников, управление оценкой трудовой деятельности и вознаграждением, включая знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами консалтинга, администрирования;

лидерство и управление переменами. Менеджеры должны обладать критическими для управленческого процесса качествами — определять направления развития подразделения или организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения целей и внедрять их, эффективно преодолевая сопротивление переменам. Для этого необходимы профессиональные знания в области анализа, планирования, организации, регулирования, контроля бизнеса;

способность к обучению и развитию. Способность к обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для менеджеров различных уровней управления

План семи точек

Источником формирования контингента сотрудников для развития управленческого потенциала являются квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений, руководители низшего уровня, а также молодые сотрудники с лидерским потенциалом.. Подбор проводится на конкурсной основе с применением различных критериев.

Профессором А.Роджером был разработан “план семи точек”, который рекомендуется использовать при формировании контингента потециальных руководителей. Согласно указанного выше плана, подбор для развития управленческого потенциала осуществляется по таким критериям, как: физическое состояние; достижения, т.е. результаты труда в занимаемой в настоящий момент должности, а также в ранее занимаемых должностях; общий интеллект (например: способность быстро обучать, иметь хорошую память, здравый смысл, т.д.); профессиональные способности и интересы с точки зрения соответствия их модели «идеального» руководителя; характер личности; условия жизни (например. жить в определенном районе, иметь телефон, т.п.).

Методы выявления значений “семи точек” при подборе в контингент сотрудников для развития управленческого потенциала могут быть самые различные: прогностические (типа анализ документальных материалов, интервьюирование, оценка и аттестация сотрудника, тестирование, анкетирование и т.п.); практические (временное исполнение обязанностей на руководящей должности, выполнение определенной управленческой роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре, дублерство, т.п.); лабораторные (деловые и ролевые игры, решение призводственных ситуаций, т.п.).

Решение о включении того или иного сотрудника в контингент для развития управленческого потенциала принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации. Методическое руководство осуществляет кадровая служба организации.

Источник: http://studopedia.org/9-127384.html

План замещения руководителей

Штат руководящих работников на настоящее время Возможные преемники
ФИО Должность Возраст Срок ожидаемого замещения Результаты оценки Если идет на повышение, указать должность и когда ФИО (не менее 2-х кандидатов) Должность Срок готовности
Показатели труда Потенциал

[Армстронг М., 2004, с. 525]

Этап 2. Определение требований к ключевым должностям. Для того чтобы правильно сформировать кадровый резерв, необходимо определить требования к будущим руководителям и специалистам. Данный этап играет исключительно важную роль. Так как, без понимания того, какими компетенциями должны обладать занимающие ключевые должности руководители и специалисты, организация не может эффективно осуществить отбор кандидатов, подготовить планы их подготовки (развития) и оценить готовность занять планируемую должность.

Важным источником информации о компетенциях, которыми должен обладать кандидат в резерв, является работающий в должности руководитель (специалист). Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе (специалисте), а, следовательно, ему могут потребоваться и другие навыки и качества.

Этап 3. Отбор кандидатов в резерв. Процесс отбора кандидатовпроизводится на основе определения работника наиболее полно соответствующего разработанным требованиям. Отбор производится для каждой ключевой должности (профессии) с учетом следующих основных требований:

соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю «идеального работника» для данной должности. Наиболее популярным и достаточно простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок. Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к «идеалу». Альтернативой данному методу является метод тестирования (профессиональное тестирование, психодиагностика), проводимого специалистами. Тестирование значительно повышает объективность оценки, однако связано со значительными материальными затратами.

Также в последнее время очень часто в процессе отбора кандидатов в кадровый резерв начал использоваться метод «Assessment center»;

результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

личной заинтересованности кандидата;

возрастного ценза. Важным моментом при проведении отбора является определение потенциала кандидата в резерв, необходимого для разработки его индивидуального плана развития. В данном случае потенциал оценивается как функция двух переменных: соответствия кандидата портрету «идеального работника» и его возраста. Возрастной ценз очень важен, так как он определяет временные возможности развития работника и ликвидации несоответствия характеристикам «идеала».

При отборе кандидатов в состав кадрового резерва учитываются:

— материалы личного дела работника;

— результаты профессиональной деятельности работника (выполнения должностных обязанностей);

— материалы последней аттестации;

— отзыв-характеристика руководителя структурного подразделения;

— отзывы коллег по работе.

Отбор кандидатов в состав кадрового резерва, как правило, осуществляет специально созданная в организации комиссия по работе с кадровым резервом. В состав комиссии могут входить: руководитель организации (заместитель по работе с персоналом), руководитель и специалисты службы управления персоналом, руководители и ведущие специалисты структурных подразделений организации, приглашенные (внешние) специалисты. По итогам работы комиссии служба управления персоналом формирует списки кадрового резерва и представляет их на утверждение руководителю организации.

Читайте так же:  Псб рефинансирование кредитов других

Как правило, кадровый резерв формируется один раз в год. По состоянию на 1 января каждого года служба управления персоналом и комиссия по работе с кадровым резервом производят пересмотр и пополнение состава кадрового резерва.

Этапы 4 – 5. Определение потребностей в подготовке (развитии) резервистов и разработка индивидуальных планов развития. На основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом «идеального работника» для данной должности (профессии) разрабатывается индивидуальный план развития. Определяются конкретные направления подготовки (развития) — показатели, по которым резервист не соответствует требованиям «идеала».

План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва и обеспечивающие приобретение резервистом необходимых теоретических знаний и практических навыков предстоящей деятельности, а также сроки их реализации. Планы развития для каждого резервиста разрабатываются службой управления персоналом (совместно с руководителями структурных подразделений) и утверждаются руководителем организации.

| следующая лекция ==>
Формирование и работа с кадровым резервом | ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ СПЕЦИАЛИСТА

Дата добавления: 2014-01-03 ; Просмотров: 527 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник: http://studopedia.su/1_52633_plan-zameshcheniya-rukovoditeley.html

план замещения должностей

Универсальный русско-английский словарь . Академик.ру . 2011 .

Смотреть что такое «план замещения должностей» в других словарях:

Конституция США — Конституция США … Википедия

Конституция Соединенных Штатов Америки — Первая страница оригинального текста Конституции Конституция США (англ. United States Constitution) основной закон США, имеющий высшую юридическую силу. Конституция США была принята 17 сентября 1787 года на Конституционном Конвенте в Филадельфии… … Википедия

Конституция Соединённых Штатов Америки — Первая страница оригинального текста Конституции Конституция США (англ. United States Constitution) основной закон США, имеющий высшую юридическую силу. Конституция США была принята 17 сентября 1787 года на Конституционном Конвенте в Филадельфии… … Википедия

Государственная программа — (Government program) Государственная программа это инструмент государственного регулирования экономики, обеспечивающий достижение перспективных целей Понятие государственной программы, виды государственных федеральных и муниципальных программ,… … Энциклопедия инвестора

Кахановская комиссия — Под этим названием известна особая комиссия для составления проектов местного управления, высоч. утвержденная, под председательством статс секретаря М. С. Каханова, по докладам министра внутр. дел гр. Н. П. Игнатьева от 4 сент. и 20 окт. 1881 г.… … Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона

Россия. История: Малороссия — Историография. Интерес к изучению малорусской истории стал пробуждаться среди малороссов во второй половине XVIII века. Попытки изложения малорусской истории были, впрочем, и раньше, но они носили только летописный характер. Таковы летописи… … Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона

Александр II (часть 2, XIII-XIX) — XIII. Дела внутренние (1866—1871). 4 го апреля 1866 года, в четвертом часу дня, Император Александр, после обычной прогулки в Летнем саду, садился в коляску, когда неизвестный человек выстрелил в него из пистолета. В эту минуту, стоявший в… … Большая биографическая энциклопедия

ПАПСТВО — должность и священный сан папы Римского как главы Римско католической церкви. Папа является епископом Римским, архиепископом и митрополитом Римской провинции, примасом Италии и патриархом Запада. Папу избирают римские кардиналы, которые затем… … Энциклопедия Кольера

Флорентийская республика — лат. Respublica Florentina итал. Repubblica fiorentina Республика … Википедия

Баден великое герцогство — великое герцогство, входящее в состав Германской империи, лежит в юго западной ее части и занимает по своему пространству четвертое, а по числу населения пятое место между союзными государствами. Великое герцогство граничит на С и В Баварией и… … Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона

Баден, великое герцогство — I великое герцогство, входящее в состав Германской империи, лежит в юго западной ее части и занимает по своему пространству четвертое, а по числу населения пятое место между союзными государствами. Великое герцогство граничит на С и В Баварией и… … Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона

Источник: http://universal_ru_en.academic.ru/1995644/%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D0%BD_%D0%B7%D0%B0%D0%BC%D0%B5%D1%89%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F_%D0%B4%D0%BE%D0%BB%D0%B6%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%B9

Резерв для замещения руководящих должностей и работа с ним

Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням карьеры недостаточен и должен дополняться искусственным их «выращиванием» с помощью резерва для замещения вакантных должностей.

Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях — даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям. Задачи, решаемые резервом:

  • выявление и изучение сотрудников, способных занять должности;
  • подготовка и воспитание руководителей;
  • обеспечение планомерного замещения вакансий, непрерывности руководства;
  • минимизация элементов случайности в кадровой работе и пр.

Для комплектования и подготовки резерва выделяются ответственные лица.

Процесс формирования резерва и работа включают несколько стадий.

На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу.

Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:

  • изменения совершенствования структуры органов управления;
  • появления новых подразделений;
  • текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий;
  • примерного выбытия из состава резерва.

На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва.

Последний целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если компания не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости). Структура резерва строится по трем уровням управления — высшему, среднему и низшему — в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей. На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом:

  • фактического количества подготовленных руководителей каждого уровня;
  • прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления, появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов;
  • числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;
  • ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва.
Читайте так же:  Статья 42 в в военном билете

В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в резерве.

На каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого).

Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию.

На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и пр.), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской практики.

Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность.

На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, что не все могут быть руководителями, не бояться «пятен» в биографии, принимать во внимание семейные обстоятельства.

Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности; затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника — сначала анкетные, затем остальные.

На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и пр. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение.

На практике придерживаются следующих принципов отбора:

  • соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям;
  • «открытость» списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей;
  • исключение привилегий и протекций;
  • перспективность (требует установления возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).

Возраст кандидатов в резерв зависит от должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности — до 30 лет). В США для руководителей среднего звена он равен 25–30 годам, максимум 35 лет. Регламентация возраста руководителя необходима там, где без механизма конкурентного отбора сложно определить четкие критерии эффективной деятельности и требуемые от сотрудника результаты.

При зачислении в резерв прежде всего учитывают то, как человек справляется с текущей работой (контроль этого осуществляется непосредственными руководителями и основан на индивидуальном плане работы). Для менеджеров речь идет о степени достижения целей организации или подразделения; для специалистов — об исполнительности, творческом подходе, сложности и своевременности выполнения заданий.

Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо.

Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса.

Оценка осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем на основе средней степени выраженности у них требуемых качеств. Восьмой стадией формирования резерва является принятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав.

Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале.

При принятии окончательного решения учитываются:

  • профессиональные характеристики субъектов;
  • выводы и рекомендации последней аттестации и специальных оценок;
  • мнения непосредственных руководителей и коллег;
  • степень заинтересованности оставаться в составе резерва;
  • личностный, профессиональный и инновационный потенциал;
  • вероятность появления вакансий;
  • характер подготовки;
  • соответствие общим и профессиональным требованиям будущей должности;
  • перспективность (остающееся до пенсии время);
  • рабочие показатели;
  • способность к обучению;
  • наличие необходимых деловых качеств.

В резерве выделяют две группы:

  • преемников или дублеров — кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (не более 3 лет), что требует их конкретной подготовки (оперативный резерв, или резерв функционирования);
  • молодых сотрудников с лидерскими наклонностями, которые могут занять эти должности в перспективе, вплоть до 20 лет и более (стратегический резерв).

Понятно, что работа с представителями каждой группы происходит неодинаково. Так, для сотрудников второго типа она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности в будущем.

На каждого кандидата в резерв составляется личный план работы, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию должности.

Периодически (не реже раза в год) должна производиться оценка достигнутых результатов и корректировка плана работы.

Разделами плана работы с резервом являются теоретическая подготовка, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировки, формирование навыков общения.

После того как резерв сформирован, с ним под контролем администрации начинается интенсивная работа. Она осуществляется адресно, с учетом их личных особенностей, в условиях состязательности, смены видов деятельности, что дает возможность изучить способности кандидата к различным видам труда. Подготовка бывает профессиональной (общей, специальной) и социально-психологической.

Читайте так же:  Какие взыскания являются дисциплинарными

Так, для линейных руководителей считается целесообразной работа со студентами старших курсов, молодыми специалистами (в период их испытательного срока, стажировки и пр.), молодыми (2–3 года стажа) руководителями низового звена, глубокое знакомство со всеми сторонами деятельности организации и отрасли, умение действовать в экстремальных ситуациях.

В настоящее время ведущим фактором формирования менеджера является личный опыт руководящей работы. В процессе его приобретения ключевыми моментами являются общие способности, окружение, личность наставника, содержание самой деятельности в определенной должности в соответствии с профессиональными требованиями, случайности.

Примерное содержание подготовки резерва:

  • задания по изучению и решению конкретных производственных проблем, причин образования «узких» мест, выработка и публичная защита рекомендаций по их устранению;
  • привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям;
  • временное замещение и горизонтальное перемещение;
  • индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;
  • стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом;
  • обучение в специальных центрах;
  • краткосрочные (3–5 дней) семинары;
  • школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства;
  • школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства;
  • тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель, или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности;
  • постоянно действующие тренинги для менеджеров разных уровней;
  • самостоятельное обучение по индивидуальной программе;
  • работа в составе комитетов, комиссий; участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, симпозиумах.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально с учетом:

  • соотнесения их индивидуальных характеристик с идеалом;
  • результатов работы в настоящей и прежней должностях;
  • итогов участия в конкурсах, тестирования, аттестации;
  • мнения руководителя;
  • степени внутренней готовности занять должность;
  • возраста, творческого потенциала;
  • оценки усилий по подготовке к занятию должности, преодолению недостатков;
  • повышения квалификации, профессиональной подготовки, общей эрудиции.

Кто именно из состава резерва будет назначен на должность, хранится в тайне до последнего момента. Но следует учитывать, что во время пребывания в резерве (2–5 лет) работники проходят основательную подготовку к руководящей работе и должны быть соответственно использованы. Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели:

Эффективность подготовки руководителей организации = Число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва _________________________________________ Число освободившихся должностей за период
Текучесть резерва = Число резервистов, покинувших организацию в течение периода _________________________________________ Среднее число резервистов за период
Средний срок пребывания в резерве = Сумма лет пребывания в резерве до занятия должности ___________________________________________ Число лиц состава резерва, занявших должность
Готовность резерва = Число ключевых должностей, имеющих преемников ___________________________________________ Общее число ключевых должностей

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Только сон приблежает студента к концу лекции. А чужой храп его отдаляет. 9028 — | 7674 — или читать все.

Источник: http://studopedia.ru/4_14301_rezerv-dlya-zameshcheniya-rukovodyashchih-dolzhnostey-i-rabota-s-nim.html

Индивидуальный план подготовки резервиста

(фамилия, имя, отчество)

Содержание плана
(разделы)

Отметка о
выполнении

_______________________ _____________________________ ______________

(наименование должности) (подпись) Ф.И.О

_______________________ _____________________________ ______________

(наименование должности) (подпись) Ф.И.О

В индивидуальных планах повышения квалификации предусматриваются следующие конкретные мероприятия:

Источник: http://krd.ru/upravlenie-kadrovoy-politiki-i-munitsipalnoy-sluzhby/munitsipalnaya-sluzhba/kadrrezerv/obraztsy-dokumentov/plan-p-r

Минтруд России обновил Методический инструментарий по планированию найма и организации отбора кадров для замещения должностей государственной гражданской службы (Версия 2.0)

Версия 2.0 Методического инструментария содержит обновленную библиотеку профессиональных качеств и дополнена методикой их оценки у лиц, участвующих в конкурсе на замещение вакантной должности гражданской службы либо в кадровый резерв, а также назначаемых на должности гражданской службы без проведения конкурса. Также в данную версию включены разделы по осуществлению эффективного планирования найма и привлечения кандидатов для участия в данных процедурах.

«Документ учитывает накопленный на практике положительный опыт и направлен на обеспечение правовой и методической поддержки осуществления эффективного планирования найма и качественного отбора претендентов на госслужбу», — рассказал директор Департамента государственной политики в сфере государственной и муниципальной службы, противодействия коррупции Дмитрий Баснак.

По его мнению, применение Методического инструментария кадровыми службами госорганов позволит повысить качество отбора претендентов посредством использования современных результативных методов, в том числе тестирования, проведения интервью по компетенциям и других.

«Мы рекомендуем госорганам применять подходы, содержащиеся в данном документе, в комплексе с подходами, содержащимися в Методическом инструментарии по установлению квалификационных требований к претендентам на замещение должностей государственной гражданской службы и государственным гражданским служащим (Версия 2.0)», — рассказал Дмитрий Баснак.

Он также отметил, что Минтрудом России на постоянной основе будет осуществляться мониторинг применения в государственных органах подходов, содержащихся в методических инструментариях.

Источник: http://rosmintrud.ru/labour/public-service/115

Порядок проведение конкурсов на замещение вакантных должностей

Порядок проведение конкурсов на замещение вакантных должностей

1 Общие положения

1.1 Область применения

1.1.1 Настоящий Порядок определяет процедуру проведения конкурса на замещение вакантной должности руководителя структурного подразделения ГП ООО «ХХХ».

1.1.2 Требования настоящего Порядка должны знать и использовать в своей работе:

— руководители структурных подразделений Компании;

— Начальник Отдела персонала;

— сотрудники Группы подбора персонала.

1.1.3 Лица, задействованные в проведении психологической диагностики в отношении кандидатов, в процессе своей деятельности руководствуются:

— действующим законодательством Российской Федерации;

— Трудовым кодексом РФ;

— Уставом ООО «ХХХ»

— Положением о Департаменте персонала ООО «ХХХ» (рег.№ ПП. HR-17 от 21.05.04 г.);

— Положением о работе с документированной информацией, содержащей коммерческую

Тайну ООО «ХХХ» (рег. № П. DS-195 от 06.10.99 г.);

1.1.5 Настоящий Порядок является документом прямого действия и обязательно для исп Олнения со дня его утверждения.

1.2 Термины и Определения, сокращения

В настоящем документе применяются следующие термины и определения, сокращения:

Ассессмент-центр — комплексный метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов профессиональной деятельности, для выявления у оцениваемых необходимых для определенной работы качеств.

Читайте так же:  Обязан ли отец выплачивать алименты

Кандидат — соискатель, претендующий на замещение конкурсной должности в Компании.

Конкурс — комплекс мероприятий, направленный на определение соответствия профессиональных и психологических качеств личностей соискателей для замещения ими соответствующих вакантных должностей в Компании.

Инициатор — Руководитель структурного подразделения, инициирующий проведение конкурса.

Заявка — заявка на проведение конкурса.

Компания — ООО «ХХХ».

СЗ — служебная записка на организацию конкурса.

2 Цель и задачи проведения конкурса на замещение вакантной должности в Компании

2.1 Целью проведения конкурса на замещение вакантной должности является обеспечение качественного комплектования руководящих вакантных должностей подготовленными и квалифицированными сотрудниками.

2.2 Основными задачами при проведении конкурса на замещение вакантной должности в Компании являются:

— рассмотрение документов, представленных на конкурс;

— выработка согласованного мнения по кандидатурам, представившим документы для участия в конкурсе;

— определение результатов конкурса.

3 Подготовка конкурса на замещение вакантной должности в Компании

3.1 Конкурс может быть объявлен на замещение следующих вакантных должностей в Компании: Директор филиала, Коммерческий директор филиала, Начальник (директор) управления, Зам. начальника (директора) управления, Начальник департамента, Зам. начальника департамента, Начальник отдела, Начальник службы, Зам. начальника отдела, Начальник проектной группы, Руководитель группы.

3.2 Инициаторами проведения конкурса могут выступать:

3.2.1 Функциональные директора или Руководители соответствующих департаментов — для вакантных должностей от уровня Начальника отдела и выше.

3.2.2 Начальники соответствующих отделов (служб) — для вакантных должностей Заместителей начальников отделов (служб), Руководителей групп.

3.3 Существуют следующие виды конкурсов, проводимых с целью замещения вакантных должностей в Компании:

3.3.1 Внутренний конкурс — для кандидатов из числа сотрудников Компании (внутренних кандидатов).

3.3.2 Внешний конкурс — для кандидатов из числа соискателей, не являющихся сотрудниками Компании (внешних кандидатов).

3.3.3 Общий конкурс — между внутренними и внешними кандидатами

3.4 Внутренний кандидат может быть допущен к участию в конкурсе только по истечению одного года работы в Компании.

3.5 Внешний кандидат может быть допущен к участию в конкурсе только после успешного прохождения им полной процедуры подбора.

3.6 Руководитель структурного подразделения инициирует проведение конкурса путём направления соответствующей СЗ (Приложение А) Генеральному директору, либо, в его отсутствие, уполномоченному лицу, в которой ходатайствует об организации конкурса. К СЗ прикладывается должностная инструкция конкурсной должности.

3.7 В случае утверждения СЗ, Инициатор в течение одного рабочего дня после её утверждения, передаёт её вместе с соответствующей заявкой (Приложение Б) Начальнику Отдела персонала для начала подбора кандидатов на конкурсную должность.

3.8 Конкурс считается объявленным со дня утверждения соответствующей СЗ и носит открытый гласный характер. Начальник Отдела персонала информирует Руководителя группы подбора об открытии конкурса, а тот, в свою очередь, организует доведение данной информации до сотрудников Компании и размещает объявление в СМИ для привлечения внешних кандидатов (в случае проведения внешнего конкурса).

3.9 На основании поступивших заявок на участие в конкурсе Начальник Отдела персонала формирует окончательный список кандидатов. Дата формирования списка кандидатов определяется в соответствие с предполагаемой датой закрытия вакансии, оговоренной в соответствующей заявке для организации конкурса на вакантную должность.

4 Проведение конкурса на замещение вакантной должности в Компании

4.1 Конкурс может включать в себя следующие этапы:

4.1.1 Психологическое тестирование кандидатов.

4.1.2 Профессиональное тестирование кандидатов.

4.1.3 Ассессмент — центр.

4.1.4 Собеседования с кандидатами в Отделе персонала с последующим вынесением рекомендаций.

4.1.5 Собеседование с Инициатором.

4.1.6 Анализ итогов проведения развивающей оценки, учёт участия в семинарах, тренингах (для внутренних кандидатов).

4.1.7 Анализ результатов прохождения процедуры подбора (для внешних кандидатов) либо анализ кадровых документов и фактических данных (для внутренних кандидатов).

4.2 На основании коллегиального решения представителей Центра оценки и Отдела персонала составляется план проведения конкурса, в котором отражаются его этапы, сроки проведения и число кандидатов.

4.3 Сроки проведения конкурса определяются в зависимости от количества соискателей, заявивших себя в качестве кандидатов на замещение соответствующей конкурсной должности и включенных в окончательный список.

4.4 Включение отдельных этапов в конкурсную процедуру осуществляется на основании коллегиального решения представителей Центра оценки и Отдела персонала.

5 Подведение итогов конкурса на замещение вакантной должности в Компании

5.1 Вынесение решения по итогам проведения конкурса возлагается на экспертную комиссию, которая включает в себя:

— Председателя экспертной комиссии в лице Заместителя генерального директора по персоналу;

— Заместителя председателя экспертной комиссии в лице Начальника Отдела персонала;

— Членов экспертной комиссии в лице Руководителя Центра оценки и Инициатора.

5.2 Все сведения, необходимые для проведения конкурса и подведения его итогов (результаты прохождения кандидатами этапов конкурса, предварительно оговоренных в заявке), доводятся до Председателя экспертной комиссии.

5.3 Экспертная комиссия рассматривает документы и формулирует консенсусное решение на основании экспертной оценки по всей совокупности факторов.

5.4 После принятия решения по итогам конкурса Председатель экспертной комиссии утверждает данное решение у Генерального директора и доводит его до руководителей соответствующих структурных подразделений.

5.5 Оформление утверждённого кандидата на замещение конкурсной должности происходит не позднее одного месяца со дня объявления результатов конкурса.

5.6 Назначение исполняющего обязанности по вакантной должности происходит путём издания соответствующего приказа об исполнении обязанностей.

5.7 До приёма на конкурсную должность утверждённого кандидата, она замещается лицом, исполняющим обязанности.

6 Ответственность за подготовку и проведение конкурса

6.1 Ответственность за подготовку и проведение конкурса возлагается на Начальника Отдела персонала.

6.2 Ответственность за правильное оформление и своевременное предоставление необходимой информациии возлагается на Инициатора.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Источник: http://hr-portal.ru/doki/poryadok-provedenie-konkursov-na-zameshchenie-vakantnyh-dolzhnostey

План замещения должностей
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here